产品经理经常会收到各种需求 。品需说是求评需求 ，不如说是估总产品“要求” 。因为别人提需求时，何做好产通常只是品需说他们想要什么，不会描述用户场景 ，求评甚至可能有些需求不是估总站在用户角度提出的 。
产品经理在接收需求后，何做好产需要进行需求评估 ，品需通过自己的求评分析 、判断 ，估总将“要求”转化为产品需求 。何做好产
最近跟别人沟通需求 ，品需西拉东扯聊了 1 个多小时 ，求评讲了挺多内容 。其实大部分内容还是对产品的要求 ，或者后续的工作方向 。这些信息对产品经理是有帮助的 ，起码可以对需求的背景有了大致了解 。
不过内容多而且没有条理性 ，产品经理还需要内化分析 ，完善具体的功能逻辑 、对用户场景细化 、拆解，考虑如何与现有的产品功能相融合 ，形成真正的产品需求 。
所以会议结束之后，我整理了功能需求规划列表 ，并需求做了分析 ，有些还做出来优化调整 ，所以增加了用户画像 、业务流程图，作为需求变动的辅助信息 。
准备好这些材料后 ，我又发起了需求评审会 ，主要目的是让需求提出人确认需求是否正确可行 ，以及优先级 、版本计划等 。另外有部分需求需要开发人员提供具体的场景说明 ，所以同步拉入了开发负责人参会 。
最终大家讨论，确定好了需求计划 。后续就要开始准备具体的产品设计工作 。
一 、大胆假设 、小心求证
某些情况下，产品经理收到产品“要求”后 ，不会收到需求背后的业务场景信息 。比如“增强产品的 XXXX 能力，支持 XXXX 操作” 。
这种需求是基于产品角度提出的功能升级，比较务虚 ，很难直接执行 。
产品经理需要根据自己已有的业务知识和理解“大胆假设”，脑补下用户场景，结合现有产品业务流程中找到用户痛点和升级点 ，拆解成若干具体场景和需求 ，变成可执行的产品需求 。然后二次确认是否可行，得到明确答复后，再进行产品设计 ，避免无谓的工作投入 。
二 、多点质疑 ，找到需求的本质
有时候恰恰相反 ，产品经理收到的“需求”非常具体 ，可执行性非常强 。不过这些信息只是需求的表象 ，并不是真正的需求。我们要多问几个“why” ，找到需求的本质 。
比如大家可能都经历过类似的场景。
- 业务 A ：XX ，菜单中要增加“产品测试”的功能 。
- 产品 B ：为什么要增加这个菜单 ？
- 业务 A：为了数据模型做全量的数据运行测试 。
- 产品 B ：为什么要做全量测试呢 ？
- 业务 A ：主要是为了模型提交审核前 ，验证模型的运行情况 ，避免审核时出错 ，造成模型被频繁打回 ，影响客户体验 。
- 产品 B ：那没必要增加“菜单”吧～ ，可以嵌入在模型开发中 。
- 业务 A ：可以 。
通过对话过程 ，我们可以推测业务 A 接收到的任务可能是“产品要增加‘产品测试’的功能” 。但是增加功能的方式有很多。A 经过自己的理解做了微调 ，并作为需求直接传达了。当我们多问几个“为什么” ，可能会找到需求的关键点 ，并提出更好的方案。
三 、需求的价值
需求评估并不单单是要搞清楚需求是什么，还要知道需求的价值。
我之前收到过一个需求 ，在后台产品首页中增加产品的架构图 。主要目的是为了向客户演示产品的时候 ，可以方便讲解 。当时费了各种很多周折 ，终于完成了产品设计 。
不过在我看来这是一个非常没有用户价值的需求 。后台产品的用户能登录系统，说明已经是产品用户了 ，他们在意的不是产品架构 ，而是产品如何使用 。
即使用户对产品架构感兴趣，也可以通过其他途径了解。比如帮助中心 。架构图更应该展示在产品官网首页中 ，让对产品有兴趣的用户去了解 。
四 、保持审慎的态度
做产品时间长了 ，见多了各种“另类”的需求 ，容易丧失“质疑”的精神 ，会逐级变得“经验主义”。
比如工作比较忙时 ，对应一些简单的需求，我们很容易想当然 。但是在后续开发过程中 ，可能会牵扯出一堆的问题 。所以对任何需求都要谨慎 ，不仅要评估需求本身 ，还需要考虑对相关系统的影响。
五、熟悉业务及用户
产品经理想要管控好需求 ，需要深度了解已有产品的功能、业务 。这样才能提出自己的想法和疑问，才能够与需求提出人据理力争。所以产品经理功夫要用在平时 ，通过各种方法尽可能多地了解和积累产品信息 。比如：
- 产品资料收集 。产品需求文档 、汇报的 ppt 、业务流程图等；
- 竞品材料收集 。产品网站、功能介绍 、帮助文档等；
在这些资料的基础上 ，做好分析 、形成自己的知识库 ，这样才能应对各种产品需求 。
总结
总的来说 ，我的观点就是产品“要求”很多 ，但是要求是不是需求 ，要仔细理解分析 、慎重地对待每个需求。
另外工作的氛围很重要，单凭产品经理个人的努力无法做好需求的管控 ，需要产品团队的整体努力才行。
以上就是今天所有的内容了 ，下期见～
作者：子牧UXD
